La experiencia no se mide solo en años. Se mide en decisiones.
El tiempo permite acumular proyectos, pero no garantiza por sí solo autonomía, anticipación ni criterio. La experiencia adquiere valor cuando las decisiones enfrentadas se convierten en aprendizaje aplicable.
Escrito por
Edgardo Costa
Fundador de ARS
Especialista en producción de eventos y consultoría para agencias, productoras y empresas.
Índice de contenidos
Durante años escuché que una persona tenía mucha experiencia porque llevaba diez, quince o veinte años trabajando en una industria.
Es una referencia comprensible.
Los años son fáciles de contar.
Aparecen en el currículum, permiten ordenar trayectorias y entregan una primera aproximación sobre el recorrido de una persona.
Pero no explican completamente qué aprendió durante ese tiempo, qué responsabilidades sostuvo ni cómo actúa cuando un proyecto deja de avanzar según lo previsto.
Dos profesionales pueden haber trabajado durante la misma cantidad de años y haber desarrollado niveles muy diferentes de criterio.
Uno puede haber repetido durante mucho tiempo tareas conocidas, dentro de estructuras estables y con decisiones importantes resueltas por otras personas.
El otro puede haber enfrentado proyectos distintos, errores, negociaciones, contingencias, equipos complejos y responsabilidades crecientes que lo obligaron a revisar permanentemente su forma de trabajar.
Ambos tienen años de experiencia.
No necesariamente tienen la misma experiencia.
El tiempo no transforma automáticamente
El paso del tiempo puede entregar más referencias, contactos y conocimiento de la industria.
Pero ese aprendizaje no ocurre de manera automática.
Para que una experiencia se convierta en criterio, la persona necesita ser capaz de:
- reconocer qué ocurrió;
- comprender por qué ocurrió;
- evaluar las consecuencias de sus decisiones;
- identificar qué habría hecho de otra manera;
- y utilizar ese aprendizaje cuando aparece un problema nuevo.
Una persona puede repetir durante años un procedimiento sin cuestionarlo.
También puede atravesar muchas contingencias y atribuir siempre la responsabilidad a los demás.
En ambos casos existe trayectoria, pero el aprendizaje puede ser limitado.
La experiencia no está solamente en lo vivido. Está en lo que una persona fue capaz de comprender y transformar a partir de lo vivido.
La cantidad de proyectos tampoco cuenta toda la historia
Haber participado en cien eventos no demuestra automáticamente mayor nivel que haber participado en cincuenta.
Importa comprender:
- qué complejidad tenían;
- qué decisiones sostuvo la persona;
- qué nivel de autonomía poseía;
- qué parte del proyecto estaba bajo su responsabilidad;
- y cuánto apoyo necesitaba para resolver las dificultades.
Una persona puede haber estado presente en proyectos extraordinarios sin haber conducido sus decisiones principales.
Otra puede haber trabajado en proyectos menos visibles, pero haber sostenido directamente:
- presupuesto;
- proveedores;
- planificación;
- relación con distintas áreas;
- riesgos;
- y resolución de problemas.
El nombre del evento o de la marca puede resultar atractivo.
La evaluación debe identificar qué hizo realmente la persona dentro de ese contexto.
La experiencia se construye en las decisiones
Los proyectos simples permiten observar capacidad de ejecución.
Los proyectos complejos permiten observar criterio.
La diferencia aparece especialmente cuando:
- falta información;
- el tiempo disminuye;
- el proveedor falla;
- el presupuesto se deteriora;
- el cliente cambia el alcance;
- dos prioridades entran en conflicto;
- o ninguna alternativa es completamente satisfactoria.
En esas situaciones, la persona necesita interpretar.
Debe comprender qué proteger, qué puede cambiar, qué riesgo asumir y cuándo solicitar apoyo.
Ese proceso deja un aprendizaje mucho más profundo que ejecutar correctamente una tarea cuya respuesta ya estaba definida.
Las decisiones difíciles revelan cuánto de la experiencia se convirtió realmente en criterio.
Un error puede aportar más experiencia que un éxito
No todos los proyectos exitosos generan aprendizaje.
A veces todo funciona porque:
- existía suficiente tiempo;
- los proveedores eran conocidos;
- el cliente mantuvo el alcance;
- el equipo estaba bien dimensionado;
- y no aparecieron contingencias relevantes.
En cambio, un error puede obligar a revisar completamente la manera de trabajar.
Lo importante no es idealizar el error.
Es observar qué hizo la persona después.
¿Lo reconoció?
¿Asumió su responsabilidad?
¿Pidió ayuda a tiempo?
¿Construyó una solución?
¿Comprendió qué señal había ignorado?
¿Modificó posteriormente su forma de decidir?
Un profesional no se vuelve más experimentado solo porque algo salió mal.
Se vuelve más experimentado cuando ese problema modifica positivamente su criterio futuro.
La autonomía muestra una parte del recorrido
Una señal importante de experiencia aparece en la forma en que una persona utiliza a su jefatura.
Un profesional con menor desarrollo puede necesitar que su líder:
- identifique el problema;
- ordene las prioridades;
- busque alternativas;
- conduzca conversaciones difíciles;
- o tome decisiones operativas frecuentes.
Un profesional con mayor autonomía puede involucrar igualmente a su jefatura, pero llega con una lectura distinta:
“Esto ocurrió, estas son sus consecuencias, revisé estas alternativas, recomiendo este camino y necesito validar esta decisión.”
La diferencia no está en trabajar sin apoyo.
Está en cuánto razonamiento aporta la persona antes de escalar el problema.
La experiencia bien desarrollada no elimina la colaboración.
Reduce la dependencia innecesaria.
Los años sí importan, pero necesitan contexto
Decir que los años no son suficientes no significa que sean irrelevantes.
El oficio necesita tiempo.
La red de proveedores se construye con tiempo.
La capacidad de reconocer patrones se fortalece con tiempo.
La exposición a diferentes clientes, equipos, formatos y contingencias también requiere tiempo.
El problema aparece cuando el número se utiliza como conclusión y no como punto de partida.
Diez años pueden representar una trayectoria de crecimiento sostenido.
También pueden representar la repetición de un mismo año diez veces.
La evaluación necesita comprender cuál de esas historias está observando.
Evaluar experiencia exige escuchar casos concretos
Las afirmaciones generales aportan poca evidencia.
Una persona puede describirse como:
- resolutiva;
- estratégica;
- ordenada;
- autónoma;
- buena negociadora;
- o capaz de trabajar bajo presión.
Para comprender su nivel real, conviene explorar situaciones específicas.
¿Qué problema enfrentó?
¿Qué estaba en juego?
¿Qué decisión tomó?
¿Qué alternativas descartó?
¿Qué parte resolvió personalmente?
¿En qué momento pidió apoyo?
¿Qué consecuencia tuvo su decisión?
¿Qué aprendió?
El objetivo no es buscar una historia perfecta.
Es identificar patrones de pensamiento y responsabilidad.
Quien realmente vivió una situación suele poder explicar sus restricciones, dudas, decisiones y aprendizajes, no solamente el resultado final.
La experiencia debe ser relevante para el cargo
Una persona puede tener una trayectoria sólida y, aun así, no ser la adecuada para una necesidad específica.
Puede haber desarrollado gran capacidad en:
- eventos corporativos;
- activaciones masivas;
- producción técnica;
- retail;
- lanzamientos;
- contenidos;
- congresos;
- o experiencias de marca.
También puede provenir de una estructura donde cuentas mantenía la relación con el cliente y producción se concentraba en la operación.
Trasladarla a un rol de productor ejecutivo puede exigir competencias que su trayectoria anterior no necesitó desarrollar con la misma profundidad.
La pregunta no debería ser solamente:
“¿Tiene experiencia?”
Debería ser:
“¿Su experiencia desarrolló el criterio que este cargo y esta operación necesitan?”
La experiencia también puede estancarse
Un profesional puede alcanzar un nivel suficiente para cumplir y permanecer allí durante años.
Ejecuta correctamente.
Conoce su trabajo.
Responde a los requerimientos.
Pero deja de ampliar:
- su red;
- sus referencias;
- sus preguntas;
- su comprensión del negocio;
- su capacidad de anticipación;
- o su exposición a proyectos distintos.
El desarrollo profesional necesita intención.
Buscar nuevas locaciones.
Conocer proveedores.
Observar otros eventos.
Estudiar referencias.
Solicitar retroalimentación.
Aceptar proyectos más complejos.
Revisar los propios errores.
El calendario seguirá avanzando de todos modos.
El aprendizaje no.
La trayectoria necesita ser interpretada
Los años, los cargos y los proyectos son antecedentes importantes.
Pero no deberían confundirse con una evaluación completa.
El verdadero desafío consiste en comprender qué ocurrió dentro de esa trayectoria:
- qué responsabilidades aumentaron;
- qué decisiones sostuvo la persona;
- qué errores transformó en aprendizaje;
- cuánto dependía de otros;
- y qué capacidad puede transferir a una nueva operación.
Porque la experiencia no se mide solamente en años.
Se mide en las decisiones que una persona ha tenido que enfrentar y en lo que aprendió a hacer con ellas.
CONCLUSIÓN
¿Qué sigue?
Dos candidatos pueden presentar trayectorias similares y responder de manera muy distinta frente a la presión, la ambigüedad y la responsabilidad real del cargo.
ARS evalúa perfiles de producción buscando comprender cómo piensan, qué decisiones han sostenido y qué nivel de autonomía pueden aportar a la operación que necesita contratarlos.